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マネージャーとして日系メーカー@イギリスで働く楽しさ大変さを伝えるブログ

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イギリス-日本 買ってよかったもの

森の中で仕事

最近森の中で仕事することにはまっている。なかなかいい天気。そして、なかなかなはかどり具合。いい感じである。鳥がさえずる。

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部下をマネジメントする(4)

 進捗がわかる日はきっとくる(多分)

マネジメントとは何か

前回は部下から反発をくらった話を書いた。これは目的をちゃんと説明しないといけない。ということで、マネジメントとは何かについて考えてみる。

ちょっと調べてみると、マネジメントとは「目標を示してそれに向かって業務を遂行すること」みたいなことが書かれてある。私も前にはそう書いたような気がする。でも、これだけ言われても余りピンとこない。私なりの定義は(そして誰かもいってたような)どこにどれだけリソースを割り当てるかを判断することである。逆に言うと、やらないことを判断することである。

 

一つ一つ考えていこう。

  1. 目標は大体決まっているものである。でも、「大体」である。そこはそれなりに明文化しておく必要はある。
  2. 目標に対して、現在どういう状態か。
    ここでVisualizationが必要である。現時点で誰が何をしていて、どれぐらいのリソースを使っているのか、プロジェクトの状況がどういう状態なのかがわからないとなんとも判断ができない。
  3. 目標と現状のGapに対して、どの仕事をどれぐらいの深度までどの状態まで解決するか
    スーパーCriticalな課題があったとする。StressfulにPushする必要があることもあるだろうし、かなりの数のStakeholderをInvolveする必要もあるだろう。その時はマネージャとして、がっつり入ってやってやることが必要。ただ、Critical度が下がったら、あとはDelegationして部下にやってもらってレポートするというスタイルに変える。

2.がやはりわからないと手を打てない。そして、さらに上位層に対して、何がどういう状況になっているから、どれを誰にやってもらっている間に、どれを解決するかという話もできない。そして、私自身、何が遅れて何がいい感じなのかがわからないと全く手を打てない。優先順位もわからない。

Chaoticな課題は突然やってくる。その時に備えて準備をすすめる必要がある。そして、これは大企業特有なことであるとは思うが、課題そのものではなくレポーティングがCriticalにやってくることがある。今、これどういう状況なんだっけ?ってVPあたりに言われると、もう大変なことである。部下にわらわら聞いて、報告する必要がある。これが意外に邪魔者である。これが何か一番厄介ごとのような気もしてきた。

 

続く。

 


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部下をマネジメントする(3)

進捗がわかる日は来るんだろうか

 前回はTeamsを用いたり、進捗がわかるようにパワポにまとめたりしたことを書いた。ちなみに、チームマネジメント(Program Management)しながら、2つのプロジェクトのPM(Project Management)をするという離れ業をやってのけているので、相当大変な状況ではあった。詳しくは書けないが、一つはサブスクリプションシステムの導入、一つはロシアでのプロジェクトの立ち上げ。どちらも会社初の試み

労働時間が大変なことにはなったが、やはり立ち上がったときは嬉しいので、がんばれた。

 

部下の反発

マネジメントをするにあたって苦労したのは部下の反発。後はいろいろなことがあったので、その時間を割くところ。主な部下の反発は以下の通り:

  1. それは俺の仕事じゃない
    報告することは俺の仕事じゃない。新しくとりまとめチームができたらその後そこでやればいい。
    ー(心の気持ち)言わんとしていることはわかるが、それだとそれまで何もしないってこと?
  2. 他のレポートで間に合ってる。
    俺のチームこれで管理している。そこから情報をとっていってもらえればよい。会議も転送したので参加すれば状況もわかる。
    ー(心の気持ち)いや、そのレポートだと細かすぎるし、何がどうなっているかわからないんだけど。Overviewでわからないんだけども。

結局、横たわる、マネジメントをしても課題解決に対して前に進むわけではない、という気持ちと仕事が追加になることに対しての反発である。

マネジメントとはとても皮肉なものである。タスクは前に進まない、課題が解決するわけではない、一つ仕事が増えるだけ、なんのメリットがあるのだろうか。そう思いがち。そして、結構正しい。

 

どうしたものか。続く。

 


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部下をマネジメントする(2)

進捗がやっぱりわからない

部下をマネジメントする。前回は避けたいことが何かを書いた。色々書いたけども、避けたいのはやはり、認識齟齬、そして今やばいのかどうかの認識合わせ。これは抑えておきたい。

 

ということで、とりあえず着任して取り掛かったのは次の事たち。

  1. 情報の透明化。皆が話していることを皆が見れるようにした。
    これは大成功。具体的にはMicrosoft Teamsは使える状態にあったが誰も使っていなかったので、これを導入。これは人によって大好評。当時1-2ヶ月ほど日本人部下がいた。結婚を機に日本に帰国したが、「情報の共有化がなされて、とてもよかった。xxさん(私)のマネジメントをもう少し見ていたかった」と言われたときは、お世辞でも嬉しかった。本当は使い慣れてたSlackが良かったが、Slackは導入されていなかったので既に使える状態にあったTeams。Teamsを導入してできることは:
    ・コミュニケーションの見える化。決められたグループだけでやれば良いようなこともコミュニケーションを全員が見えるようにした。
    ・とはいえ、自分に全く興味のないこともあるので、うまいことチャンネルわけをした。小チーム、プロジェクト、課題、重要会議などでチャンネルを分けた。
    ・ドキュメントもチャンネルごとに登録ができる。しかも、オンラインで皆で一斉に修正することができる。
    ・もうちょっとサクサク動くといいんだけども。これは度々クレームが来る。

  2. 進捗のVisulazation。
    Visulazation、、、見える化をかっこよく言ってみた。プロジェクトの定義にもよるが、30ぐらいのプロジェクトが同時並行的に進んでいるが、それぞれの進捗状況を確認する必要がある。30もあると正直記憶力がもたない。パワポ4枚ぐらいで、主な課題や進捗状況を自分で人に聞いてアップデートしていく事により見えるようになった。そして最近は聞いて回るのではなく報告してもらえるようにした。これもTeamsの機能を使って、パワポ内で直接メンションして、アップデートしてもらうようにした。

  3. 定期的な振り返り。3ヶ月に一回ぐらい振り返りをする。
    部下に任せて資料作ってもらっても良かったけれども、自分で考えたかったので、あるフレームワークを使って自分で振り返りをして説明した。これも良かった。我ながらうまいことカテゴライズして、うまいことポイントがつけていたと思う。チーム内でマネージャと見てもらえるきっかけとなる。

 

苦労したことは。やはり部下から反発を食らったこと。いろいろな抵抗があった。とはいえ上司なので無理やりやってもよかったが、それだとコミュニケーションが今後円滑にならないかもしれないし、自分がやっていることが100%正しいかどうかという確固たる自信もないので少しずつ様子を見ながら、そして工数的な問題とか皆のTeamsの習熟度や何を成し遂げたいかを説明しながら時間をかけた。

苦労した点について具体的には次で。

 


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部下をマネジメントする(1)

進捗がわからない

この1年、どのようにチームをマネジメントすれば良いのかずっと考えてきた。

私の開発チームには常時20名ほどのメンバーがいる。しかも、結構人の入れ替わりが激しい。この前も一人退職すると言ってきた。これはまた今度書こうと思う。意志は強いようだったので、特に引き止めることはしない。

 

最大の問題は何が問題なのかがわからないことで、気づいたときには何かが既に遅い。避けたいことは色々ある。

  1. チーム内で認識の齟齬がうまれること。
    このソフトウェアはこのタイミングでリリースでしょ?そうすると、このタイミングでは、こうなってると思って動いてたんだけど、違うの?あれあれ?扱っている商品のバリエーションがいっぱいあり、共通部分の開発と個別開発が並行して進む。そうなると、行き違い、認識齟齬、勘違いなどなどいっぱい生まれる。
  2. 本来あるべきスケジュールに対して遅れているのかわからないこと。
    というより、スケジュールに対して基本的に遅れるその遅れ具合がどの程度やばいのかやばくないのかがわからない。私も結構そうだけども遅れてても、積極的に遅れてるなんて言いにくい。何とかリカバリーできる提案を持っていきたいと思うものである。マネージャになるとその傾向はより強くなった。
  3. 意図が伝わっていないこと。
    周辺情報(他の開発状況)含めて、こうやって欲しいというのが伝わっていないことがある。伝言ゲームになるともう最悪でして。
  4. 方針が伝わっていないこと。特定の人に伝わっていて、特定の人に伝わっていないということ。
    認識齟齬で似ているが、こちらは言ったつもり。全員にメールしたつもりだったりしたり。あるいは主任級に言ったつもりなものが、結局伝わっておらずタイムロスするということが起こりうる。
  5. コミュニケーションが希薄になること
    これは全般的なコミュニケーションのことで、上記課題とはやや毛色が違うが、コロナなんで。基本在宅です。在宅になるとコミュニケーションが希薄。まぁ誰かがやってるだろう。なんてことが起こる。

 

本当にやりたいことは上記に一つもないのだが、ここを抑えておかないと本当にやりたことができないので、しっかりと抑えておく。ちなみに、本当にやりたいことは、(今は)緊急性は低いがとても重要なこと。緊急性高くて重要なことなんて、ほっといても誰かがアラートを上げてくれて、ばたばたって(非効率ながら)解決していくものである。

 

ここまで書いて結局長くなったので、次回はとりあえず、やったことを列挙しようと思う。

 

そういえば、外人特有の何かっていうのは余り書いてないな。外人部下をマネジメントする際の気になることって余り気にしたことがなかった。思慮が浅薄なことが外人には多いかなと思われるが。どうなんだろう。こっちに慣れすぎたのか。それは別で考えよう。


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草が生えてやばい(7)

House Inpsectionがあった。草が生えてやばかったので、ちゃんと草刈りしてばっちり!!!しかも、芝生が青々しく育つやつも蒔いててばっちりでしょう!

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と思っていたら、庭だけではなく、庭に通じる道のところの草もちゃんと刈らないといけないと言われて、宿題をちゃんとやったのに何か怒られた小学生感があって、かなしい。

 

ぐすん。

 

ということで、草枯らしをすぐに刈ってきて散布した。また来月見に来るらしい。時間の無駄。悲しい。


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マネージャのおしごと(5)

チームを大きくする

Grow or Die

 

常に前を向いて、体制を考え、未来を示し続ける。

カルロス・ゴーンは言った。

 

ビジョンは
退屈なものではいけない。

船を建造するときには、
人々に個々の作業を
割り当てるのではなく、

大海原を目指すという
目標をみんなで共有するのです

 

どこが大海原なのかを示す努力をしている。未来がどうなるから、今何をするのかそこをつなぐ。そうするにはどうするか。何らかの根拠を納得感をもった未来を描く。

 

1.調査会社が出しているレポートを用いる。未来には金融資産の動向はxx%、XXされている状態になっている。スマホの保持率はどういう状態になっている。人々の暮らしはどうなっているか。

2.それに基づいて社内はどういう人が必要か。何がいらないか。どういう人を本来はアウトソースする必要があるか。どういう教育が必要か。トレーニングが必要か。どういう課題に対応しなければならないか。あるべきスケジュール感は何か。

3.最終的にどういう体制にしなければいけないか。

 

これらのことを一つ一つ常に考えることにより、未来は示せる。なぜ大海原を目指すのか、何をして、どうやって大海原を目指すのだ。これらのことを説明するのだ。

 

そして、必要なのはどこかの会議で一回紹介することではない。言い続けることが重要。そうしないと考えは浸透しない。また、シンプルなフレーズがあればかなりいい。

 

以前、CIOが皆に向かって言ってたことがある。「Reuse、Buy、Buildこの優先順位で考えろ」。非常にシンプルである。非常にシンプル。

 

そういったメッセージを出せる人になれるように日々精進。

 


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